为什么华为可以跳出基因论

在科技圈盛传着基因论，即互联网公司的“基因”会始终影响其业务发展。例如：阿里擅长商品与金融，但不擅长社交，其虽有一颗社交的心，却始终无法突破。而腾讯长于社交，电商则一直打不开局面，先是做拍拍，后控股电商公司易迅，但最后基本都出售给了京东。类似的例子还有一些，这些现象让基因论一时甚嚣尘上。

但有一家企业，似乎跳出了这个魔咒，这家企业就是华为。华为从87年创立后主要从事电信设备研发及销售，这是一个非常纯粹的设备销售TO B服务，然而06年开始他切入了手机领域——一个地地道道的消费者服务市场（TO C服务），现如今通过十几年的努力，华为手机业务在19年第一季度已经是全球第二的出货量（根据IDC统计报告），而其传统的电信设备业务则一直牢牢的占据着珠穆朗玛的高峰，其他企业2-3年内都无法超越。

华为同时在B和C两个领域成功是偶然吗？我看并不是。事实上，华为不断的从一个胜利走向另外一个胜利完全有迹可循：

1. 华为能根据客户和市场的变化，审时度势，持续的迭代其公司战略，不固步自封，不断进步和进取。正确的战略为华为在每一个阶段的发展指明了方向，也确保了华为可以较轻松的进入一个全新的领域。

这里借用一张图来进一步分析华为的战略演变。迄今为止，其战略主要经历四个不同阶段：

资料来源：根据华为官网及互联网公开信息

A）第一个阶段是1987-2005年

这个阶段就是电信设备阶段，当然也有企业网服务，但主要是电信设备，纯粹的TO B服务，这个阶段的特征是电信市场在中国刚刚起步，面临巨大的机会，行业毛利高，竞争主要是海外厂商，利润空间足够大，市场足够大且持续上升，因此华为的战略就是逐步做强，持续增强其核心业务。

B）第二个阶段是2006-2010年

这个阶段的特点是：华为在某种程度上修正了华为基本法，因为本来华为是只专注服务运营商业务的，所谓企业不能穿上“红舞鞋”，意思就是华为不能进入服务消费者的业务，不能和运营商或其合作伙伴抢生意，牢牢的经营好自己的一亩三分地。但是形势在2005年之后出现了一些变化，一方面是移动互联网开始逐步发展和成熟，使得终端的作用越来越大，另外一方面，BAT开始逐年兴起，互联网公司的崛起在某种程度上也影响了华为，华为隐隐觉得如果只是做管道可能不能实现价值最大化且天花板明显，因此果断的切入消费者业务；这是个很大的战略转换，某种意义上是转型，也是对前一阶段战略的修订。

C）第三个阶段是2011-2018年

华为终端业务逐步站稳脚跟。华为这个阶段的初期是焦虑的，BAT持续增长，移动互联网真真切切的来到了眼前，虽说华为可以只是聚焦自己的管道业务，但社会的焦点集中到了BAT身上，员工会受到一定程度影响（也在那个时期，社会上出了一种声音“任总已经不适应互联网时代，华为也将逐渐没落”），华为甚至在那个时期很快的尝试了互联网业务但不久放弃。最后的聚焦还是在端上，终端在研发上的持续投入，营销上的快速学习，使得终端业务持续提升，让华为的云-管-端 一体化打造变得可能。

D）第四个阶段是2019-未来

这个阶段，或许就是从现在开始，因为美国对华为供应链的强制管控，因为系统生态的管控，华为将真正进入万物互联的时代，如果华为走过这一段，他将是一个横跨消费者和企业端，横跨底层芯片和云服务，通过数据赋能个人和企业的巨无霸公司，目前世界上也只有华为一家公司能从云-管-端全部打通，而且这里的端会包含手机端和电视端及其他终端，而这里的云将包含企业服务生态。

2、华为有一种巨大的能量，能将战略付诸于实施，拥有强大的执行力。战略能够按照客户和市场的变化随时调整不是特别难的事情。曾经的盛大网络就以战略见长，但战略出来后怎么变为实际的行动和现实，却不是每个企业都能轻松过关的。前述互联网巨头在一些领域不能轻易成功，或许部分源于其战略和执行力之间存在着巨大的鸿沟。华为能够将战略迅速的执行变成现实就为其从一个领域切入另外一个领域奠定了执行基础。

企业如何能将战略变为现实呢？从华为的观察来看有几点非常关键：

A)、强大的业务预测能力-真正体现了企业对业务的理解：

我们有了战略就有了未来的方向，但未来的方向需要落地就必须分解为中短期的目标，预测的能力至关重要。我在之前的一篇文章中分析，华为的预测达标率是我见到的企业里面做的数一数二的，强大的预测能力实际体现了华为对于自己业务的把控力和前瞻性，同时也铺平了业务从战略到落地的可能性。

B）、华为强大的制度力量--流程和操作指导：

纵观华为任正非先生的讲话，大家可以发现一个有趣的现象，就是他非常的重视流程和制度的建设。华为有句话“铁打的营盘，流水的兵”，这里的营盘就是指流程和操作指导，没有这些制度，华为就不可能构建强大的执行力。我们每个企业都羡慕华为的执行力，实际华为的执行力是建立在非常详细的制度细节上的。如果我们不下苦功夫去详细梳理我们的制度，不去关注每一个业务的流程细节，强大的执行力就很难保证。

C）、奖赏分明的文化—构建迅速能上能下的机制：

华为能将战略迅速变为现实还得益于其快速的奖惩制度，在关键的领域和岗位，在华为流传着一种说法，就是“你只有一次机会”，因为华为能人太多，你一次不能证明自己，就只能下课，所以华为早期在俄罗斯市场的李杰，攻了好几年还没有被撤换掉是很幸运的，因为一般给市场的时间就是1-2年，不能证明自己，立马被替换。正是由于这种时刻的紧迫感和压力感，会让华为从领导到员工时刻如履薄冰，战战兢兢，全力以赴的做好工作，克服一个又一个执行的难题，将战略迅速变为现实。

3、华为真正的做到了以客户为中心—而且无处不在。这种真正的，连贯的，全员的，端到端的以客户为中心会大大加强公司的整体效率，并在最底层保证了公司在每一个新的业务领域的成功。为什么这么说呢？因为企业的本质就是为客户提供服务和产品，从一个领域切入一个新的领域就是对客户的新的需求和服务的满足，如果整个公司都能形成有效的，连贯的，全员的，端到端的以客户为中心，何愁新的领域业务开展？

任总在接受央视采访的时候，问华为有什么成功秘笈，他说，华为没有什么秘笈，如果有就是“我们始终以客户为中心”。几乎所有企业都在喊“以客户为中心”，但真正的以客户为中心是什么样子的呢？就是从头到脚，从里到外，从高管到员工，每一个细胞每时每刻都充斥着“以客户为中心”的浓浓气息。举一个在华为的真实例子：一群普通的员工在百草园打蓝球（坂田华为员工宿舍），忽然来一个客户工程部的小姐姐说“我有几位来自非洲的客户要来打球”，球场紧缺，感谢你们能否让一下？这群普通的员工不仅马上收拾东西离开，甚至问客工部同事是否需要蓝球。这群普通的员工其实和这位客工部的同事并不认识，但一提到客户，华为的同事都会耳朵竖起来，因为在华为人的心中，客户就是一切。你也许会问，这些普通员工为什么会这么做呢，完全是文化的原因吗？其实有一部分是文化的原因，也有一部分是因为制度的无形约束。在华为，若你被跨部门有效投诉（即你确实做错了事情），如果这个投诉还事关客户，那你这季度的考核肯定受影响了，这是关键事件。相反，若跨部门的有效表扬则有可能对你带来很好的正面评价。正是这些看起来不起眼的细节，让时时处处以客户为中心的文化得以传递，渗入每个员工的毛细血管。

当我们分析完华为为什么能从一个行业的成功复制到另外一个行业时，我们对基因论有了新的认识，其实企业并没有基因论。行业的切换就是对客户的切换，就是对客户需求的切换，若我们能真正做到以客户为中心，及时制定战略，并将战略有效落地，我们就一定能从一个行业的胜利走向另外一个胜利。

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