一、图解华为：长期有效增长

从上图不难发现，华为在过去十年的成长是非常惊艳的：

• 收入从2008年1252亿元增长到2018年7212亿，十年增长了近6倍；

• 经营净现金从2008年64亿增长到2018年747亿，十年增长超过10倍；

• 利润率维持在合理水平且更加稳健；

• 销售&管理费用率逐年下降，高效的流程管理体系持续转化为看得见的价值；

简言之，这就是 “有利润的增长，有现金流的利润”的良性财务状态。

二、背后故事：财经团队——从“记分员”到“价值整合者”

实际上，华为高层对于增长、利润、现金流的焦虑，要回溯到10年以前：

• 2006年，任总在谈转变干部考核机制时提出，为适应行业转型的困难发展时期，构建持久平衡的增长，“考核方式上要转变为三个要素：收入、贡献毛利和现金流”。

• 2009年，任总再次强调，“每个代表处、每个地区部、每个产品线，必须以正的现金流、正的利润和正的人效增长做进一步考核。”

• 2016年，华为财经委员会在其年度工作汇报中提出，“‘以生存为底线，实现有利润的增长、有现金流的利润，不重资产化’的经营目标是确定的，要坚持围绕这个目标开展未来2~3年的经营管理工作。”
  

而10年前首当其冲承接这一管理使命的正是华为财经团队。2007年，华为启动了一场历时8年的公司级变革——IFS（集成财经服务）变革项目，明确把 “加速现金流入，准确确认收入，项目损益可见，经营风险可控”列为变革目标。（笔者注：IFS变革是华为公司级变革，各业务流程均有卷入其中，不是孤立的财经体系变革。）

为确保本次变革成功，华为财经团队抽调了各模块的精兵强将参与其中，认真学习理解IBM顾问讲授的方法论，深入业务流程，在机会点到回款、采购到付款、定价、财务共享、资产管理等十余个领域识别痛点、剖析问题，通过一个个场景适配、方案设计、落地试点、验证总结、快速推广，华为财经一步一步华丽蜕变。即：从过去以记账、出纳及融资等基础功能为主的财务组织，提升为全面融入业务流程活动，以准确公允的财务信息为基础，支撑业务提升经营绩效、监控经营风险、聚焦价值创造的财经管理队伍。

IFS变革是成功的。2013年后业务迎来了持续加速增长，而集成财经服务体系做到了稳健有序的支撑业务发展变化，这正如任总所期望的—— “用规则的确定性应对结果的不确定性”；华为财经队伍的蜕变也是成功的，华为CFO孟晚舟对其评价是——从“记分员”到“价值整合者”的转变。

三、他山之石：公司成长道路上，你需要什么样的财务团队？

“记分员”、“价值整合者”，指的是财务组织所具备的不同能力特征或状态，它源于IBM对全球CFO发起的一项调研分析结果。IBM发现，被调研公司财务组织具有不同的能力特征，但它们基本可以被归纳为下列四者之一：

• 记分员：低效的记账会计，缺乏有效的财务分析；

• 训练有素的操作员：高效的核算和数据提供能力，但缺乏有效的财务分析和决策建议；

• 能力有限的顾问：低效的核算能力，能够根据碎片化的信息和经验提供有限的财务分析和决策建议；

• 价值整合者：依托高效的核算能力，以及具有洞察力的业财数据，有效帮助业务提升绩效；
  

华为的案例证明，被激发的财务团队蕴含着巨大的管理潜能。然而，我们身边也不乏正面和反面的例子，有的财务团队对公司业务成长如虎添翼，有的则沦为公司成长过程中的短木板或瓶颈。那么，你的公司处于什么样的成长阶段？你是否清楚你需要什么样的财务团队？

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